Å spå hva som vil inntreffe om en uke er en krevende nok øvelse, å spå hva som skjer et helt tiår er en umulig øvelse. Derfor velger vi en litt annen vri i vår gjennomgang av fremtidsutsiktene. Vi deler dette i to:

1. Korte beskrivelser av hvilke drivkrefter som kommer til å bli viktige i det kommende tiåret
2. Konkrete, nye muligheter og strategier vi gjerne ser aktører i bransjen forsøke å gjennomføre. Dette er fire gamechangere vi ikke nødvendigvis tror inntreffer, men som vi gjerne ser virkeliggjort

Vi diskuterer gjerne videre med deg rundt hvordan din bedrift kan ta spennende posisjoner i det nye tiåret.

Spådommer går ofte galt fordi de som gjør prediksjonen undervurderer hvor mye usikkerhet som eksisterer, selv der man ser en tydelig trendlinje, og hvor mange ulike utslag en trend faktisk innebefatter. Derfor tar de feil i det konkrete utfallet, selv om man har rett i hvilke grunnleggende faktorer som "skaper fremtiden".

Inspirert av dette, har vi tatt på oss tenkehatten, og listet opp hvilke drivkrefter som i størst grad kommer til å påvirke bransjen i årene mellom 2020 og 2030. Vi våger oss også til å liste opp enkelte muligheter og risikoer forbundet med hver drivkraft.

Drivkreftene er ikke nødvendigvis nye. De fleste er helt grunnleggende, og påvirker allerede næringen i stor grad. Andre vil få en økt betydning i årene som kommer, og andre igjen vil lede til muligheter som er nye, tross at påvirkningsgrunnlaget ikke er det. Dette er helt enkelt de drivkreftene vi tror blir aller viktigst for de kommende ti år.

Disse fire utviklingene vil vi gjerne se det kommende tiåret. De tre siste er spennende strategier vi tror kan skape suksess for en klok aktør. Hvor sannsynlig er det at vi ser noen av disse gamechangerne? Det tør vi ikke tallfeste, men vi håper den første vi lister inntreffer tidlig. Resten håper vi noen vil satse på, og vi vil gjerne hjelpe aktører i næringen å gjennomføre disse strategiene. Men en ting tør vi spå: forutsetningene i næringsmiddelbransjen vil endre seg mer i løpet av ti år, enn de fleste ser for seg. 

De siste årene har matsvinn vært høyt på agendaen hos regjeringen, og temaet har hatt høy oppmerksomhet hos både medier og forbrukere. Engasjementet har vært tilstede i deler av næringsmiddelindustrien, og avsløringene i NRKs sak burde sette industriens eget matsvinn i enda større fokus. Reduksjon av matsvinnet i verdikjedene for næringsmidler har langt større positiv økonomisk påvirkning på næringsmiddelselskaper enn matkast-kampanjer.

Hvem tjener på reduksjon av matsvinn gjennom verdikjeden?

Nedenfor går vi nærmere i detalj på tre områder av tiltak som kan redusere matsvinn, og som krever større samordning i verdikjeder for å skape gode resultater:

Ofte må man kombinere tiltak for å få de beste resultatene. For eksempel vil mange av tiltakene vi beskriver nedenfor, kombineres med tiltak innen emballasje, finne eller utnytte alternative salgskanaler, bedre prognoser, bedre informasjonshåndtering på tvers av aktører, bedre logistikk, etc. Alle disse temaene kommer vi tilbake til i senere innlegg. Du kan også lese om hvordan vi foreslår at man organiserer og gjennomfører prosjekter for å iverksette slike tiltak på vår temaside om matsvinn.

​​Sortering er et av kjerneområdene man må jobbe med for å redusere matsvinn. For oss er bedre sortering tredelt: 

​Sorterer man også flere ganger gjennom verdikjeden, kan man også sortere ut enkeltvarer eller deler av partier som er blitt skadet, eller dårligere underveis. I tillegg kan mange av disse varene finne ny verdi i bearbeidede varestrømmer, men bare dersom de sorteres tidlig nok, og det er skapt systematikk for det. Bearbeiding betyr en forlengelse av råvarens holdbarhet, men det hjelper ikke om hele holdbarheten har gått med på grossist- og butikklager. 

Tomat-eksempelet fra NRK er forøvrig også et svært godt eksempel på at bedre prognoser og informasjonsflyt har en enorm verdi for å redusere matsvinn. 

Den "enkleste" formen for produktutvikling har vi allerede nevnt over. Ny og bedre løsninger for sortering gjør at man kan selge flere varianter av samme råvare. I forrige innlegg hadde vi et annet eksempel på hvordan produktutvikling kan bidra til å senke matsvinn. Økt produktutvikling kunne også spilt en rolle for å minimere noe av svinnet NRK avdekket. For eksempel, er det fortsatt mange bruksformer av potet som ikke er utnyttet, så større innovasjon på anvendelse av potet kan fjerne behovet for vinterlagring av poteter, og øke utnyttelsesgraden av høstet potet. 

Å tenke helt nytt om produktutvikling - særlig med et mål om å redusere svinnet - krever en ny samhandling mellom aktører i verdikjeden, særlig mellom handelsleddet og produsentleddet. Situasjonen i dag med bare tre lanseringsvinduer og lite utbygget muligheter for god uttesting, gjør at innovasjonsarbeidet i norsk matindustri lider, og gjør det vanskelig å bruke produktvikling som et effektivt virkemiddel for å løse effekter av f.eks. overproduksjon av sau.

Veldig få av våre konkrete forslag ovenfor er quick wins eller enkle tiltak å gjennomføre. De finner man bare når man klarer å starte samhandlingsprosjekter på tvers av aktører i samme verdikjeder. Vi skriver mer om dette her. Når ulike ledd i verdikjeden lærer å løse hverandres utfordringer og forstår grunnlaget for verdiskapningen i hvert ledd bedre, da vil man også sammen finne tiltak som både raskt reduserer matsvinnet, og skaper bedre økonomi for alle parter.

De siste 10 årene har det vært en økende bevissthet om omfanget av matsvinn i Norge, samt de økonomiske og miljømessige konsekvensene dette får. Næringslivet har tatt grep, og regjeringens målsetning om 15 % reduksjon i norsk matsvinn innen 2020 er innen rekkevidde. Grepene som er tatt er i hovedsak lokale, eller begrenset til den enkelte aktøren. Tiltak som vil ha mest effekt - særlig hvis man skal fortsette reduksjonen - er prosjekter som skjer på tvers av aktører, forover og bakover i verdikjeder (og i en del tilfeller, på tvers også).

Reduksjon av matsvinn vil være et tilbakevendende tema for Strategy House etter sommeren, og utover høsten. I denne omgangen ønsker vi å presentere våre overordnede ideer om temaet. For en del vil vi kanskje slå inn åpne dører, men hvis det er tilfelle så etterlyser vi flere tegn på at gode, effektive tiltak er igangsatt, som innebærer arbeid på tvers av verdikjeder, fra jord til bord.

Det finnes mørketall for matsvinnet i Norge, både fra matindustrien og fra forbruker. Matsvinn.no anerkjenner bla. at de ikke vet hvor mye som forsvinner i sluk både i private hjem og i matvareindustri. Flere av de viktigste årsakene til matsvinnet krever at man arbeider annerledes med tematikken. Utfordringene løses ikke, med mindre hvert ledd tenker over hvordan man bidrar med å løse matsvinnsproblematikk for aktører i andre deler av verdikjeden - at man jobber gjennom verdikjeden, i stedet for å jobbe som individuelle aktører.

Mye av svinnet oppstår fordi man ikke optimaliserer løsninger for kommende ledd i verdikjeden, og siden mange deler av verdikjeden sjeldent "prater sammen", så blir aldri behovet for nytenkning avdekket. I tillegg er vår klare tro at man kommer mye lenger hvis man fokuserer på å optimalisere verdien av sine varer, i stedet for å tenke på å redusere matkastingen alene. Svinn skjer hver gang en vare selges for mindre enn den opprinnelige markedsverdien, og det reelle økonomiske svinnet ved matsvinn er større enn de 21,9 mrd Matsvinn.no beregner.  

Nytenkning innen temaet matsvinn innebærer ikke bare at man tenker gjennom verdikjeden, det betyr også at man finner utradisjonelle løsninger på problemet. For eksempel kan produktutvikling være et område som bidrar til å redusere matsvinnet. Et godt case på dette er kaffe. Norsk kaffeforbruk har vært stabilt høyt i mange tiår, men likevel har nordmenn redusert forbruket av råkaffe med 10 % de siste 30 årene. Dette har skjedd uten at bransjen selv har tatt direkte grep, men på grunn av bransjens nyvinninger, og endringer av norske forbrukers kaffevaner. Særlig på grunn av nye produkter som gjør espresso-varianter og andre varianter av single serve coffee mer populært hos forbruker.

Strategy House har virkemidler og prosesser som er veldig godt egnet for å etablere prosjekter gjennom verdikjeden, temaer dette kan gjelde er for eksempel:

Strategy House kommer til å satse videre på prosjekter med mål om å redusere matsvinn. Vi er svært interessert i å høre fra deg, dersom du har tilbakemeldinger, ideer til prosjekter, eller er interessert i å vite mer om vårt arbeid med matsvinn. Dersom du ønsker å gi oss et svar, send oss en kommentar via skjemaet nedenfor

Etter sommeren vil vi returnere med innlegg som går mer i dybden på ulike temaer innen reduseringen av matsvinn, og vi vil også sette pris på alle forslag og ideer andre ønsker å dele med oss.

Digitalisering er et tema vi er svært opptatt av i Strategy House, og som vi har dekket før. Vi har merket oss en stor endring i norsk næringslivs interesse, og villighet til å gjennomføre digitaliseringsprosesser de seneste årene. Investeringer i digitalisering kan brytes ned i to ulike typer. Vi bruker to ulike caser, Ocado og Q-meieriene, for å illustrere forskjellen. 

Det er kun et definisjonsspørsmål om Ocado er verdens største dagligvarehandelkjede som kun opererer med netthandel, eller om de "bare" er Europas største. I fjor omsatte de for 1,6 mrd GBP. De har funnet en løsning for å automatisere plukk av dagligvareprodukter. Videoen nedenfor tar oss inn på innsiden av et av lagrene deres.

Videoen viser bare et semi-automatisert lager. Hver handlekurv krevde fortsatt noe manuell behandling, men siden videoen ble filmet, ble siste ledd i robotiseringen installert. Dessverre brant lageret ned i februar, men ved det tidspunktet indikerer Ocado at lageret hadde blitt fullautomatisert. Årsaken til brannen er fortsatt ukjent, men Ocado kunngjorde i en børsmelding at de var "trygge på at brannen ikke rokker ved det fundamentale designet". 

Ocado selger sine innovasjoner til dagligvareselskaper verden over. I tillegg til automatisering av varelagre, har de flere software-løsninger for logistikk og ordrehåndtering for dagligvarer. I USA har de en avtale med Kroger om å sette opp et fullt automatisert plukklager i Ohio, og de har også avtaler med Casino Groupe i Frankrike og ICA. 

Verken i antall følgere eller i samlet engasjement fra forbruker, kan man si at Q-meieriene er best i Norge på sosiale medier, men de har knekket koden på hvordan de 1) skaper en følgerskare med merkevare-ambassadører på nettet, 2) engasjert disse forbrukerne til å bruke tid på å gi innspill og tilbakemeldinger til selskapet, i flere stadier i innovasjonsprosessene sine. Resultatet er at de lykkes med å skape verdier for selskapet via nye former for markedsføring, med en multiplikator som ingen andre norske merkevareselskaper kan skryte av.  

Annet enn Q-meieriene ser vi at graden av vellykkethet på "nye arenaer" (altså sosiale medier & nettforaer ellers), følger ganske tett størrelsen på merkevareselskapene. Digitale markedsføringsarenaer har endret spillereglene for hva som er mulig å oppnå med et markedsføringsbudsjett. Få andre har turt å satse godt på det, annet enn Q-meieriene. De har lykkes fordi de er gode, og de har turt å satse på et felt hvor det var både vanskelig å måle resultater umiddelbart, og hvor de ikke kunne forutsi eksakt hva de kom til å lykkes med.   

Q-meierienes innovasjon er en annen type digitalisering enn eksempelet for Ocados dagligvarekunder, der investeringskostnadene er høye i etableringsfasen, og mål og resultater er kjent på forhånd. Dette illustrerer forskjellen mellom enkel og kompleks digitalisering. Vi kaller det ikke enkel digitalisering fordi det nødvendigvis er enkelt, men fordi prosessene som skal gjennomføres i bunn og grunn er veldig enkle. De to typene digitalisering kjennetegnes også av en viktig forskjell: de utnytter at digitaliseringen endrer verdien av skalafordeler i området det innoveres i. Q-meieriene drar stor nytte av at sosiale medier, nettsider og nettreklame i stor grad fjerner skalafordelene som fantes i tradisjonell reklame. Kostnad per visning eller engasjement er ikke lenger bare en funksjon av hvor stort markedsføringsbudsjett man har, men handler i stor grad om hvor godt man lykkes. 

Automatiseringen viser på sin side at digitalisering forsterker skalafordeler i andre deler av verdikjeden. På mange områder burde små- og mellomstore selskaper tenke nytt om sin egen verdikjede, og finne samarbeidspartnere som man kan oppnå skalafordeler med sammen. Vi har vært innom det samme temaet tidligere.

Suksessen til Q-meieriene er båret frem av at Bent Myrdahl har klart å fostre en kultur som tør å satse, og gjøre feil. Investeringsviljen hos norske selskaper for å investere i digitalisering har økt med årene, men vi ser at risikoviljen ikke er på samme høyde. Mange selskaper velger heller å satse på større IT-infrastruktur-prosjekter hvor resultatene kan vises frem direkte ved implementering, enn den mer risikovillige typen investering Q-meieriene gjennomfører. Vi er overbevist om at mange selskaper har mer å hente i å sette av ressurser til det vi har kalt "enkel digitalisering" enn de gjør i dag. Mange større selskaper er faktisk flinkere til dette. For eksempel avslører NorgesGruppen at de i økende grad arbeider med innovasjon med en "enkel" tilnærming, i en DN-artikkel om hvordan de ruster til kamp mot fremtidig konkurranse .

Den enkleste metoden man kan innføre i eget selskap er "fail fast", som kan brukes som motor for all innovasjon. Hovedhensikten er å teste mye og billig, og dermed minimere kostnaden ved feil. For å starte arbeidet anbefaler vi at selskaper gjør følgende:

• Sette av faste ressurser (hovedsakelig personressurser) til å arbeide med fail fast-prosjekter
• Mål hvert steg i innovasjonsprosessen, det er enormt viktig å kunne lære av hvert forsøk, og da må man vite hva som har skjedd
• Del kunnskapen om hva som lykkes internt, og hvorfor man ikke lykkes når man feiler
• Hvis man skaper insentiv-strukturer for de ansatte, gi belønning for antall tester - ikke antall suksesser. Det er spesielt viktig i en tidlig fase, hvor ROI er langt mer usikkert enn senere

Også mer kompliserte typer prosjekter kan gjennomføres med et fail-fast tankesett. Det er en metode utviklet i Google som heter Sprint, der man skaper en ferdig prototype for produktet eller tjenesten man skal tilby, på enten 7 eller 14 dager. DN-artikkelen tyder på at NorgesGruppen arbeider mye med denne metoden. 

Dersom dette høres interessant ut, kan Strategy House tilrettelegge for en satsning på "enkel digitalisering". Kontaktinformasjon finnes her, eller man kan ta kontakt via skjemaet under artikkelen og kommentarfeltet.

Norsk handel er inne i en vanskelig periode. Konkurransen mellom kjedene, med netthandelen og utenlandshandelen har medført et "tilbudsmani" som har presset marginene kraftig i enkelte kategorier. Virke kaller situasjonen for Retail Apocalypse. I horisonten skuler Amazon, som lanserer i Sverige i nær framtid, og som sannsynligvis etablerer seg i Norge så fort de har fått fotfeste i det svenske markedet. For å møte trusselen slår norske kjeder hverandre i hjel med en spillebok etablert tidlig på 2000-tallet, og viser få tegn til å skape nyvinninger som faktisk kan utgjøre en forskjell i kampen mot  nettgiganten.

Vi må først komme med en innrømmelse: vi ser at det vi skriver over virker svært dramatisk, og mange vil tro at vi overdriver trusselen. I dette innlegget vil vi kort gå gjennom noen av fallgrubene norsk handel har gått i, og som viser hvor dårlig forberedt store deler av norsk handel er. Vi er ikke helt pessimister - og har troen på at, med de riktige endringene - så kan Virkes Retail Apocalypse ris av. Vi har også skrevet våre forslag til endringer i norsk handels utviklingsarbeid og arbeidsmetoder. Om man ikke ønsker å lese hele teksten, har vi oppsummert de 4 viktigste stegene en handelsbedrift må ta for å komme i gang med den nødvendige digitale transformasjonen nederst i denne teksten.

Samtidig er det få i Norge som levner norsk retail en sjanse i den internasjonale konkurransen. Enkelte norske retail-eksperter sier til e-handel.no at norsk handel ikke er forberedt på konkurranse fra Amazon og andre utenlandske nett-giganter. Bare i går gjorde XXL et av de mest desperate trekkene norsk næringsliv har sett på mange år: de sparket sin CEO som hadde vært i stillingen i ca en måned. XXL har gått på få år fra å være en uovervinnelig faktor i norsk retail, til å gå på nederlag etter nederlag.

Artikkelen over peker spesifikt på et område hvor norsk handel ikke vil være konkurransedyktige: personalisering av tilbud og markedsføring. Vi har fulgt nettkommunikasjonen til norsk retail over flere år, fordi det er den mest synlige indikatoren for hvor langt et selskap har kommet i den digitale transformeringen, og ser at norsk retail stort sett har kommet altfor kort.

​Dagligvarehandelen er på sett-og-vis et unntak: de har over mange år utviklet infrastruktur som samler inn god data om forbruker; systemer som både brukes mye av forbruker, og som forbruker har aksept for. Innen retail er de best i klassen, men selv ikke klassens flinkeste makter eller ønsker å utnytte informasjonen i spesielt stor grad. Meny er den eneste aktøren som sender ut personaliserte tilbud til kunder, og de benytter seg av Trumf-dataen til å personalisere sin nettbutikk. De andre kjedene bruker ikke disse dataene i nærheten av samme grad som internasjonale  nettgiganter ville gjort.

Utnyttelsen av forbrukerdata er sentralt i den digitale transformeringen, men personaliserte tilbud til forbruker er ikke nok. Logistikk, IT-infrastruktur, organisasjon (både kompetanse og kultur), merkevarebygging og annen forbrukerkommunikasjon er viktige biter i et helhetlig puslespill. Alle deler av norsk handel må endre hvordan de jobber, store såvel som små. Vi har noen innspill på hvordan norsk handel skal gjennomføre dette. De konkrete detaljene vil skille seg stort fra aktør til aktør, men hovedstrategiene vil ligne på hverandre.

Den digitale transformeringen av arbeidslivet har et enormt fortrinn som knapt er utnyttet: svært mange digitale produkter, prosesser, metoder etc kan nesten skaleres uten kostnad. Illustrasjonen er et musikkalbum lagret på en server i dataskyen. Kostnaden for å lage 1 ny digital kopi av albumet er for alle praktiske formål 0,-. Skaleringsmuligheter som dette vil finnes i alle digitale systemer, og selv om marginalkostnaden ikke alltid er null, vil det kunne innebære store innsparinger kontra «status quo». Hva det betyr spesifikt for den digitale transformeringen og handelens konkurranse-evne er følgende: det ligger enorme stordriftsfordeler i innovasjon og utvikling i digitaliseringen, og derfor spår vi at vi vil se en periode med sterk markedskonsentrasjon i handelen, særlig på handelen over nett. Det er hva vi kan se i USA, der Amazon har en markedsandel på 51 % av all netthandel. 

Det er likevel mange strategier handelen kan benytte seg av for å øke konkurransekraften vs utenlandske mega-selskaper, og vil øke intredebarrierene for Amazon når de en gang kommer. ​Det er derfor ett av våre viktigste stikkord for fremtiden er SAMARBEID. Orkla og DNB finner sammen; nye allianser kan etableres mellom mindre aktører også.

​Hvorfor samarbeider ikke handelen bedre med sine produsenter? 
Handel og leverende industri bør også bruke mindre tid på å flikke om marginprosenter; og vesentlig mer på å finne gode samarbeidsformer – slik britiske retailaktører som Tesco har gjort i over 30 år.  
​

• Tilgang på salgsdata og utprøvingsarenaer for produsenten gjør ham mer effektiv i all innovasjon….og til en mer forbrukervennlig og effektiv leverandør….
• Åpne logistikksystemer gir bedre planlegging og mindre kapitalbinding
• Felles utprøving av priselastisiteter og kampanjestrukturer gir bedre marginuttak i sum
• Felles strukturer på hyllevarer, nettsortiment og bestillingsvarer gir vesentlig bedre konsumentopplevelser til fordel for hele verdikjeden

​
​Bedre samhandling vil bli kan bli helt kritisk for produsenter og handel som har Norge som hjemmemarkedet; de er spesielt sårbare for økt internasjonaliseringkonkurranse fra utlandet.

TLDR står for "Too Long, Didn't Read". Våre viktigste poenger oppsummerer vi her:

​​1. Se på dataene man har allerede har tilgjengelig, og hvordan de kan utnyttes
​
2. La det føre til reelle endringer; implementer endringene raskt

3. Mål alt du gjør... Kutt ut det som ikke gir målsatte resultater

4. Snakk med potensielle samarbeidspartnere om felles prosjekter. Tenk utenfor boksen

Strategy House AS har inngått sponsoravtale med skiløperen Stian Grastveit som går for IL Heming. Stian er 23 år, og har som mål å representere Norge internasjonalt i løpet av noen sesonger. Avtalen gjør oss til en av Stian sine hovedsponsorer for de neste to sesongene.

​For Strategy House er det av stor verdi å kunne bistå en sosialt engasjert idrettsutøver som Stian Grastveit til å nå sine mål både på idrettsbanen og som en viktig formidlerstemme overfor ungdom.

"​Dagligvarer levert på døren er ikke liv laga med dagens løsninger" har pensjonert dagligvareekspert, Odd Gisholt fremholdt over flere år. Det siste året ser ut til å gi han, og andre kritiske røster, rett. Avviklingen av Marked.no, konkursen til Brødboksen.no og de svake resultatene til de to gjenværende aktørene av størrelse, viser at dette er en kritisk tid for netthandelen med mat. 

Det siste årets annus horribilis skyldes at aktørene har valgt feil forretningsmodell. Istedenfor bevisst å utnytte etablert infrastruktur og trafikkpunkter har de valgt å bygge konsepter helt fra grunnen. En av tingene som kjennetegner vellykket netthandel internasjonalt er akkurat evnen til å se de smarte kombinasjonsmulighetene mellom netthandel og eksisterende infrastruktur; slik at en slipper å bygge all infrastruktur fra grunn av. Selv en etablert aktør som Meny har delvis gått i denne fellen, ved å bygge ut en fullt operasjonelt nettbutikk, med mange spennende, smarte funksjoner, men uten synbar vilje til å tilpasse løsningen til det som markedet etterspør i dag.

Timing i markedet er enormt viktig for å treffe med løsninger, og man er nødt til å gi seg selv det finansielle mulighetsrommet for å teste løsninger overfor forbruker. Gjerne i mange iterasjoner. For å forsvare tap på flere hundre millioner må man ha en målsetning om å bli en nordisk Amazon.com, i betydning en plattformaktør med store markedsandeler i netthandelen. For de fleste aktører er det et urealistisk mål, med høy sannsynlighet for å mislykkes.

Samtidig, godt gjennomtenkte og velgjennomførte netthandelskonsepter har høyt vekst- og resultatpotensial også i Norge. Og dette kan bygges skrittvis – med basis i effektiv bruk av eksisterende infrastruktur. Som vi skriver i søsterteksten til denne artikkelen, så er vi fortsatt veldig tidlig i netthandelens alder, og alt fra teknologiske løsninger til forbrukerens krav om bekvemmelighet og nye løsninger forandrer seg hele tiden. 

Beslutningstagere i alle verdikjeder kan ta lærdom av aktører som prøver på netthandel i dag. Dette er de viktigste lærdommene Strategy House har tatt med fra å følge suksessene og feilgrepene til nye aktører de siste fem årene:

​​Liten forståelse av «fail fast»
Innovasjoner må implementeres hurtig, testes godt og billig, og enten implementeres fullt, eller forkastes. De fleste netthandelkonseptene vi hittil har sett har vært dyre og omfattende å utvikle, dermed har de også hatt lav fleksibilitet for justeringer og respons på hva som “trigger” forbruker.

Felles av overmot og elementære regnefeil
Brødboksen tok seg ikke betalt for frakt, og hadde dermed et konsept som aldri kunne bli lønnsomt. Man er nødt til å regne hjem alle nye løsninger, og ha en god styringsstruktur for hele driften.

Logistikkforutsetningene endres – og må utnyttes aggressivt
Varetransporten er i endring, kostnadene for å forflytte varer vil bli mindre. Styringen av logistikk automatiseres og forenkles. Her er store samordningspotensial som ikke utnyttes.

Samhandling kan gi gode, innovative resultater
Etablert infrastruktur kan anvendes på nye, vekst- og resultatfremmende måter gjennom hele verdikjeden, om man evner litt tenking “utenfor boksen”. Det vil ofte bety at man må samarbeide med andre aktører. Slikt samarbeid kan både finne sted mellom etablerte aktører (med ulike roller i verdkjeden, eller med tilgang til ulike handelsarenaer) og i samhandling mellom nye (netthandelsbaserte) aktører og etablerte. Finner flere aktører sammen om løsninger, minimerer man kostnaden og risikoen for nye løsninger, samtidig som man kan ta ut mesteparten av fortjenesten innen egen kategori. 

Utlandet er en god kilde til ideer man kan låne
Innovative kunnskaper utvikles over hele verden. Norske aktører er ikke flinke nok til å tilpasse slike løsninger og prøve ut i det norske markedet. Implementering av vellykkede konsepter fra andre land gjør at man ofte slipper å bygge innovasjon fra grunnen av. 

Forstå hvem som blir dine beste kunder om 5-10 år
Vanene, holdningene og andre behov til oppkommende generasjoner endrer seg i større fart enn tidligere. Hvis man ikke holder fokus på hvordan man skaper vekst i unge segmenter, vil andre aktører leverere andre substitutter enn det du levererer i dag.
 
Keep it simple and profitable vs Go big or go home
Ikke bli skremt av de feilslåtte store satsingene. Følger man en kombinasjon av stegene over, vil man kunne skape enklere og rimeligere løsninger som er lønnsomme langt tidligere i syklusen. Vi skriver forøvrig mer om hva som ligger i begrepene i deltittelen i den andre teksten.

I 2017 passerte mat på nett over 2 mrd i omsetning (Kolonial.no og Brandhub sto for tilsammen ca 1,5 mrd). Om veksten vil fortsette; eller om vi opplever stagnasjon eller bråstopp (slik vi opplevde første gang mat på nett ble forsøkt i Norge rundt år 2000) er mye avhengig av aktørenes finansielle styrke samt evne til å kontinuerlig tilpasse seg forbrukers behov. I en annen artikkel går vi nærmere gjennom aktørene som det siste året har feilet, særlig hva de skulle fokusert på for å oppnå lønnsomhet, og hva aktører i næringsmiddelbransjen kan lære av utviklingen som vi hittil har opplevd. I denne artikkelen skal vi vise hvorfor man ikke skal undervurdere muligheten for videre vekst innen mat på nett.

Vi er fortsatt i begynnelsen av netthandelens æra.  Med et stort antall transaksjoner, spesielle krav til logistikk og lav verdi/volumratio er dagligvaresektoren naturlig seint ute i sine konverteringsprosesser.
 
Vi undervurderer ofte hvor lite modent netthandelen i Norge egentlig er (og da tenker vi på hele retail-markedet), og hvor stort endrings- og besparelsespotensialet er i årene fremover. Aktørene, infrastrukturen og forbrukere er ennå ikke modnet her i samme grad som for eksempel USA. Fraværet av en stor, internasjonal aktør som Amazon gjør at omstillingskravene til handelen ikke er store, og at endringshastigheten fortsatt er relativt lav (selv om netthandelen øker langt mer enn tradisjonell retail, år for år).
 
Nye teknologier og nye løsninger blir nesten konsekvent overhypet tidlig, og dagligvarer på nett har definitivt vært gjenstand for nettopp dette. Samtidig undervurderer man like konsekvent teknologipåvirkningen på lengre sikt. IT-boblen på 90-tallet er en god illustrasjon. Fremtiden som IT-hypen lovet allerede da, har i stor grad inntruffet, men det tok 10 år lengre enn optimistene forventet. Det samme kan vi vente med dagligvarer på nett - det tar lang tid for forbrukere å tilvenne seg nye handlemønstre selv om de teknologiske løsningene finnes. 
​
Verden er også veldig annerledes fra 90-tallet, og det er flere konkrete drivere som vil påvirke netthandelen med mat positivt. Resten av artikkelen kommer til å gå gjennom de drivere som Strategy House mener peker seg ut som spesielt viktige, og vi gir våre spådommer for fremtidig netthandel med mat i Norge.   

Millennial-generasjonen kjennetegnes ved at de

• Forstår teknologi intuitivt og er svært gode brukere av netteknologi
• Kommuniserer annerledes (spør noen født etter 1980 om hva de synes om Mobilsvar)
• Verdsetter sin tid høyere
• Har langt mer heterogene vaner, og stiller krav om at behovene deres skal dekkes
• Er mer opptatt av klimaendringer, og andre kvaliteter utenom smak og pris
• Konsumerer media annerledes (TV er Netflix, YouTube og HBO; Radio heter Podcasts)

​I tillegg er utslagene kraftigere jo yngre aldersgruppen er – m.a.o. er det stor forskjell  mellom aldersgruppen født i 1980 vs år 2000.
 
Et eksempel på manglende kommunikasjon med denne aldersgruppen er Menys nettsatsning: vi har gjort en liten uformell undersøkelse blant venner og bekjente innen Millennial-generasjonen om noen av dem har sett en eneste nettreklame - i nettavis, nettside eller YouTube - om nettbutikken til Meny. Vi har ikke funnet noen som kan erindre å ha sett noe slikt. Forsåvidt har vi vansker med å finne noen andre som har sett nettreklame, så det er mulig at Meny bare reklamerer for netthandelen i fysiske butikker. Det er i så fall et tydelig feilgrep, fordi man ønsker helst å kommunisere med forbruker når de skal bestemme seg hvor de skal handle; når de allerede er i butikken har de alt gjort sitt valg. Årsaken til at dagligvaren ikke satser på de unge virker naturlig: de har ikke samme kjøpekraft som andre målgrupper, består i høyere grad av singelhusholdninger (som tradisjonell dagligvare er dårlig tilpasset).
 
Men det er her volumveksten og fremtidig lønnsomhet kommer; og om verdikjeden ikke tar Millennial-generasjonens behov mer på alvor kan det åpne veien for bade nye konkurrenter og konkurranseformer.
 
En aktør som har en løsning som treffer interessene til denne generasjonen er Handleriet.no, som har samarbeidet med gründerne av en Matsvinnsapp. Denne appen holder styr på utløpsdatoen på varene man har handlet, og både varsler om varer som nærmer seg utløpsdato og gir oppskriftsforslag som hjelper forbruker minimerere svinnet sitt i eget kjøleskap. Kombinasjonen av hensynet til miljø og egen lommebok er godt tilpasset Millennials.  

​Den teknologiske utviklingen vil også spille netthandelen sterkere de kommende 10 årene. Lager og logistikk har store muligheter innen automatisering som ennå ikke er implementert, og som kan øke effektiviteten og kutte kostnadene.
 
Det samme gjelder mulighetsrommet for treffsikker individualisert kommunikasjon.

Ser man på Dagligvarer på nett utenom de mest hypede medie-fenomene, så har bransjen egentlig svært gode dager, med både vekst og lønnsomhet; det er bare den delen som helhetlig kan kategoriseres som dagligvaresubstitutter som har hatt et dårlig år. 
Det er vekst i tre viktige områder som ikke ofte telles med når man lager oversikt over «mat på nettet»

1. Takeaway og hjemlevering av mat
Hjemlevering av mat og takeaway skal telles med som en del av bildet av «mat/dagligvarer på nett». Retter tilberedt av storhusholdningsaktører for konsum i hjemmet er en substitutt for en tur i dagligvarehandelen, ikke en substitutt for et restaurantbesøk. Nettjenester som Foodora og Just-eat.no har gjort bestillingsprosessen langt enklere, og åpnet døren for at enkeltstående restauranter har et effektivt system for å levere til forbrukeren. Peppes Pizza åpnet nettsalget sitt i 1995, og er Norges lengstlevende nettaktør innen kategorien. 

​2. Bransjeglidning
 I dag kan flere hundre dagligvareartikler handles fra en lang rekke aktører – alt fra store aktører som Komplett.no og Elkjøp til små aktører som brettspillselgeren Gamezone.no. Gode eksempler er kaffe og søtsaker. Det er umulig å bedømme omsetningen på mat på nett gjennom disse kanalene, men veksten i antall artikler og kategorier har vært høy og stabil over mange år. Vi er langt unna at en slik aktør leverer et fullgodt erstatning for dagligvarer på nettet, men vi vil se flere aktører med stadig  flere produkter – tilgjengelig for forbrukere på nettet.  Akkurat nå ser vi at produktene som fungerer på nettet er varer med lang holdbarhet, og høy verdi per volumenhet. Dette stjeler omsetning og markedsandeler fra tradisjonelle aktører. Den kontinuerlige forbedring i mulighetsrommet for logistikk gjør at denne type bransjeglidning bare vil øke – så vel i bredde som volum. Etterhvert som Europris kommer igang med sin netthandel antas de å ville satse hardt på segmentbasert bransjeglidning inn mot dagligvare.

​3. Nisjeaktører
Underskogen av dagligvareaktører på nett yrer av små selskaper som leverer godt innen en spesifikk nisje. Alt fra Spekemat.no til Pølsemannen.no, Fiskebilen.no, Klippfiskbua.no, Leske.no eller Snusboksen.no har konkurransedyktige konsepter som kan ha staying power og anledning til å levere overskudd.  Ingen av aktørene kommer alene til å være utfordrere til tradisjonell dagligvarehandel, men til sammen truer veksten i disse kanalene å ta betydningsfulle markedsandeler fra de tre kjedene

​Kortsiktig volumøkning innen dagligvarer på nett er helt avhengig av at veksten til Kolonial.no fortsetter. Spørsmålet er hvor lenge Kolonial.no kan holde på i dagens spor. I USA kalles ofte strategien Kolonial.no har fulgt for Go Big or Go Home, og flere av verdens største selskaper i dag har brukt strategien for å komme dit de er i dag. Det krever at man klarer å opprettholde eksponesiell vekst i mange år, selv om det innebærer svære underskudd. Når man har nådd en stor, kritisk masse vil man ha et så stort volum og kundegrunnlag at man kan dominere hele markeder, skape helt nye salgskanaler for seg selv og ta ut helt nye former for synergier; alle de vellykkede selskapene har det til felles at de er plattformaktører.
 
Så langt er ikke Kolonial.no kommet, og de er fullstendig avhengig av å opprettholde veksttakten de har hatt i mange år til, dersom de skal fortsette med samme strategi. På kort sikt har de sannsynlig vekstpotensiale ved å hente mer volum av eksisterende kunder, hente så mange kunder de kan fra nettaktørene som har avviklet driften, og ekspandere kundegrunnlaget. Men det er flere usikkerhetsmomenter som gjør oss ambivalente til Kolonial.no sin videre vei.

• Er kundegrunnlaget stort nok til å vokse til kritisk masse med dagens forretningsmodell? Matkasseaktørene har møtt denne barrieren, og må nå fokusere mer på å skape lønnsomhet innen dagens segment enn å hente flere kunder – det er en vanskelig posisjon for noen som har drevet en vekstjagende drift over flere år
• Har de personressursene til å øke omstillings- og uttestingshastigheten når/hvis de justere på forretningsmodellen og bygge en plattformmodell?
• Har de tilliten til kapitalmarkedet, og vil de evne å fortsette å hente penger? Tap på over 400 millioner over tre år er fullstendig ukjent i norsk sammenheng

 
Vi er veldig usikre på svarene her, og er av den oppfatning at Kolonial.no gjennom en vesentlig bedret utnyttelse av sitt samhandlingspotensial kan skape lønnsomhet innen dagens drift. Det kan dere lese mer om i aktørstudien i bildet over. Vi skriver videre om hvordan man kan skape lønnsomhet innen netthandel med dagligvarer i søsterteksten her, med en strategi vi kaller Keep it Simple and Profitable. 

​4. Asko vil ha et fullautomatisk plukklager inkludert innen 3 år (de har allerede et automatisert sentrallager)
​
5.  I 2025 er ca 25 % av dagligvaretransasksjoner nettbaserte

Hvis du ikke har gjort det ennå, kan du lese våre anbefalinger til etablerte næringsmiddelselskaper her

​Forbrukernes økende forventning om at dagligvarer er tilgjengelig flere steder enn i den tradisjonelle dagligvarebutikken gir leverandører nye muligheter.

DLF i Danmark fremstår som en offensiv partner i medlemsbedriftenes omstilling til nye konkurransesituasjoner, teknologier og salgskanaler. Samtidig som de feirer 50-årsjubileum som forening skifter DLF Danmark navn til Mærkevareleverandørerne. De gir veldig gode begrunnelser for navneendringen:

​Mærkevareleverandørerne gjør også andre refleksjoner som har betydning for norske forhold. Bransjeglidning og nye salgskanaler er sentralt i DLF Danmarks omprofilering. 

​Dette poenget er langt bredere enn hylleplass hos Kolonial.no eller Adams Matkasse. Mærkevareleverandørerne viser også til variasjonen man har fått i måltidsløsninger: for on-the-go, takeaway, måltidskasser er løsninger som er med på å endre forbrukerens forhold til dagligvarer. Deres nye fokus på bransjeglidning gjør også at de åpner for medlemskap fra merkevareaktører som ikke er representert i dagligvaren, men som har en profil som ligner på merkevareaktører i dagligvarehandelen. 

I Strategy House tror vi at det kloke samspillet mellom forbrukers ønsker, og leverandørenes innovasjon og kommunikasjon er et bedre virkemiddel for å balansere ut kjedemakten enn prisregulering eller lov om handelsskikk. Danske Mærkevareleverandørerne kan gi mye inspirasjon til norske aktører. I går publiserte de to ulike rapporter om digitalisering i dansk dagligvare. Rapportene konkluderer med at det er få aktører som har kommet langt med digitaliseringen, men de fremhever flere konkrete tiltak produsenter har gjort, både i produksjon, forbrukerkommunikasjonen og annet. Rapportene er litt tungleste (mao bærer mye preg av konsulentspråk), men gir interessante innsikter som faller i hovedsak godt sammen med erfaringer vi har gjort oss. Vi deler også rapportforfatternes syn på hvordan man går godt i gang for å arbeide med digitaliseringen: eksperimentering med små prosjekter som gir quick wins. 

​Som en konsekvens av de lange trendene både knyttet til nettbasert kommunikasjon og bedret logistikk er det forbrukeren som stadig styrker sin posisjon; ikke mellomleddene. Det er gode nyheter for merkevareselskaper som vil gjennomføre tiltak for å styring i utviklingen, styrke konkurransekraften og øke topplinjen. Følger man danske Mærkevareleverandørernes råd, er det særlig tre hovedsatsninger som vil lønne seg: 

​Strategy House kan bidra i utviklingsprosesser innen hver av områdene. Ta kontakt dersom dere ønsker å vite mer om hva vi kan bidra med.