VEKST GJENNOM FORBRUKERDREVET UTVIKLINGSARBEID

All min erfaring er at du får de mest effektive og resultatorienterte utviklingsprosessene i dagligvarebransjen ved å involvere forbruker så tidlig som mulig i prosessene, og å ha metodikk for god utprøving i begrenset skala før utrulling.

Bedre kvalitet på utviklingsarbeidet har gevinster gjennom hele verdikjeden – industrien reduserer kost per utviklingsløp; varehandelen reduserer antallet hyllevarmere og får mer effektiv bruk av hylleplass; forbrukeren får prøve ut flere nye produkter.

Jeg opplever at forståelsen for dette er begrenset i deler av bransjen, og spesielt at fantasien rundt hvordan man kan oppnå effektiv utprøving tidlig i en utviklings/lanseringsfase er mangelfull. Dette dreier seg om kombinasjon av rett eksponering av nye produkter og klok dataanalyse.

Samtidig er det åpenbart krevende å bygge slike utprøvingsarenaer på en god måte – og en arena vil ikke fange alle typer av behov. Men det er også slik at tilgang til nettbutikker og mye bedre forutsetninger for datafangst og analyser har økt mulighetsrommet for dette kraftfullt de siste 10 til 20 årene.

Målt opp mot internasjonale benchmark opplever jeg norske kjeder som avanserte i space og logistikkstyring frem til hylla. Men de har forbedringspotensial (og betydelige økonomiske gevinster å hente) på bedre integrasjon med forbrukers behov.

To bilder

Jeg bærer på to erfaringsbaserte bilder som i sum representerer hjørnestener i effektivt utviklingsarbeid. På 80 og 90-tallet bygget Orkla gradvis opp satsingen på matvarer som vi i dag kjenner som Orkla Foods. Utgangspunktet var Stabburet, som i 1986 omsatte for NOK 2 mrd. Og tjente kr 0,-! (driftsresultat på NOK 15 mill).

Så satt man med Lilleborg; som jo representerte Unilever i Norge, og hadde tilgang til Unilever sine konseptmodeller for utvikling. Her var tre fundamentale trinn:

Så var poenget at man bevisst ikke bare jobbet med å flytte de mest relevante ideene over i et produkt som lot seg produsere i skala, men også at man skapte arenaer for prøving og gjenkjøp så tidlig som mulig i prosessen. Og at disse arenaene måtte være «live», spør du forbrukere i tester og undersøkelser utenfor butikk så klarer de ikke gjenskape sitt handlemønster i butikken godt nok til at det blir representativt.

Dette er grunnen for at man i store markeder (som i USA) alt på 50-60 tallet fant representative småbyer og tettsteder hvor nye produkter ble testet i butikk. Butikktesting i Norge var lettere på 70-tallet før de tunge kjedestrukturene oppstod!

Det er så enkelt og logisk at jo tidligere man får etablert prøving og målt gjenkjøp av et dagligvareprodukt; jo fortere kan man fokusere utvikling på de produkter som forbruker faktisk har signalisert at har livets rett. Og gode arenaer tidlig i et utviklingsløp gir også mulighet til å prøve mer – i praksis gi forbruker økt valgfrihet.

Orkla sine lanseringer på 90-tallet var alltid begrunnet med best mulig analyser av prøving og gjenkjøp. Og vi så at når vi hadde gode målinger hadde vi en vesentlig høyere treffprosent enn når vi løp etter ting som var dårligere begrunnet (men hvor entusiasmen var stor). I løpet av 10 år ble Stabburets driftsmargin løftet fra 0 til over 10% - strukturert lanseringsmetodikk var en av tre hovedårsaker (den andre var Grandis, den tredje profesjonalisering av vår prosessutvikling/produksjon).

Den andre erfaringen (jeg kaller det erfaring selv om jeg ikke har arbeidet der selv) er Amazon. Jeg så tydelig koblingen mellom hvordan de beskrev sine dataanalytiske arbeidsmetoder og Unilever-modellen over for mer enn 10 år siden, og har fulgt hva de beskriver om sine arbeidsformer tett senere.

De har en bred idebase, skaper bevisst prøving av konsepter, produkt, pris, kommunikasjon, distribusjon, og fører videre det som forbruker gjør gjenkjøp av. De gjør jo etter hvert også dette gjennom høy grad av bruk av KI; slik at mange prioriteringer og beslutninger som i norsk verdikjede fortsatt gjøres manuelt er overlatt til analyser. Ledelse i Amazon dreier seg mer om hvordan man beslutter, mindre om hva som besluttes.

Og dette er spesielt effektfullt i vår bransje, hvor jo forbruker gjør svært mange gjenkjøp.

Når Amazon på et eller annet tidspunkt kommer til Norge er det mer arbeidsform enn innkjøpspriser som skaper en giftig konkurransekraft.

La meg kjapt også legge til at vi har noen retailkjeder i Norge som bevisst har brukt denne type modeller med suksess. De har enkelt fortalt sett på butikkene også som arenaer for utprøving, og strukturert testet alt fra eksponering til sortiment og pris i et varierende utvalg av butikker. Så er det som gir gjenkjøp i form av voksende volum over tid rullet ut i alle butikker. En kjerne i United Bakeries sin suksess i oppbyggingen for ca 20 år siden dreier seg også om dette.

Over min tid i bransjen har bedre datatilgang gjort det enklere å gjennomføre god utprøving; men de grunnleggende analytiske behovene knyttet til å skape prøving og måle gjenkjøp bli jo de samme!

Gjennomføring

Det viktige med bildene over er erkjennelsen av at jo fortere vi får testet et nytt produkt på forbruker jo mer effektive kan vi være i prioritering av hva vi satser på i utvikling.

Så er det også slik at verdikjeden sin manglende fleksibilitet mht lanseringer ofte gjør utprøving vanskelig, og at man må arbeide bevisst for å skape gode arbeidsformer. Det er også slik at ulike typer av utvikling stiller forskjellige krav til forbrukerinvolveringen. La meg ta siste tema først.

Grovt skiller jeg utviklingsarbeid i dagligvaresektoren i tre:

1.      Prosessutvikling. Betydningen ofte undervurdert; jeg har mange eksempler fra selv de store aktører på at man har hatt for svak kunnskap om hvordan relevant ny teknologi kan iverksettes. Jeg er også overrasket over manglende forståelse for at den kritiske faktoren i utviklingsarbeidet ikke er å komponere et vel smakende produkt, men å gjenskape dette i store volum. I forhold til hovedproblemstillingen over er imidlertid prosessutvikling kun komplisert dersom produktet må justeres i forhold til hvordan forbrukeropplevelsen blir. Om produktet må tilpasses er imidlertid utprøving kritisk; her er jo ofte investeringer involvert.

2.      Sortimentsutvikling. Produktjusteringer eller nye produkter innenfor et etablert konsept. Kritisk for å vedlikeholde kategoriutvikling, prispunkter og lønnsomhet. Dersom man bygger bevisste strukturer, ikke minst med tanke på emballasje og eksponering, så er det mulig å bygge modeller som muliggjør god utprøving innenfor rammen av et allerede etablert konsept.

3.      Konseptutvikling. Konseptutvikling er kostbart. Det er ofte mange veier til Rom. Her er det spesielt viktig med avstemming med forbruker underveis, Samtidig kan det være krevende å bygge gode utprøvingsmodeller fordi nye konsepter har tendens til å bryte grenser på en måte som gjør eksponering og dermed etablering av prøving mer komplekst.

Samtidig. Det STORE potensialet ligger i utvikling av relativt enkle men banebrytende konsepter som «stjeler» volum fra nærliggende kategorier. Matvarebransjen er kjedelig fordi veksten er liten. Men volumene er enorme, og strukturert og systematisk konseptutviklingsarbeid er nøkkel både til topplinja og bunnlinja. Min viktigste læresetning fra 35 år i bransjen er at kreativ ideutvikling kombinert med strukturert og effektiv konseptutvikling er suksessfaktor nr 1. Vi har massivt med eksempler som illustrerer dette, og som kan brukes som motor i fremtidig utviklingsarbeid.

For meg er lanseringsevne et nøkkelord. Litt fantasi og kreativ bruk av etablerte salgspunkter gir mulighet for bevisst bygging av utprøvingsarenaer. Slike vil sjelden være ideelle, men brukt bevisst, og etter hvert med basis i flere tester som kjøres i samme løp, så får en veldig gode indikasjoner.

Nettsalg er tilgjengelig i større grad enn mange tenker på. Igjen har vi en utfordring i at du ikke gjenskaper en fysisk butikk. Men du kan skape prøving gjennom god kommunikasjon og effektiv distribusjon. Og du kan måle gjenkjøp med rett analytisk infrastruktur. Etter min oppfatning har Oda gjort to store feil. Den ene er at de ikke utviklet gode modeller for å analysere forbruker og tilby prøving til industrien.

Men her er flere kanaler på nett enn Oda, spesielt for en volumbegrenset utprøving.

Supermarkedene burde etter min oppfatning ha bedre systemer for utprøving, enten i egne torg eller i sjokkselger-systemer tilknyttet kategori enn det som jeg ser sporet av i butikkene. Her er det flere muligheter, og kjedene sitter på gjenkjøpsdata. Innsalget overfor Meny eller Mega ligger jo i at god utprøving både effektiviserer bruken av hylleplass, og gir forbruker anledning til å prøve ut mer. Samt at det bygger det som Meny og Mega må være god på for å forsvare «raison d etre» opp mot lavpris – sortimentsbredden!

Vi har også andre typer av retail hvor utprøving er mulig. Bakeriutsalg har mye eksponeringsplass og lav trafikk etter kl 16. Er også en del KBS som kan være relevant for en del kategorier. Også konseptutvikling, her er space/eksponering viktig; spesielt bensinstasjonene trenger jo nå også trafikkbyggende løsninger. Europris og Normal er gode utprøvingskanaler for varer som ikke trenger kjøl/frys.

Det er for lite forståelse for betydningen gjennom hele verdikjeden av godt gjennomført utprøving. Når denne erkjennelsen kommer på plass blir det en viktig vekstmotor.

‍